収入の格差が近年より一層激しくなっています。
カルロスゴーン氏ではないが、役員報酬が高すぎるという批判も多くなっています。
そんな中コチラの記事
3年間かけて会社の収益を見直し、2014年に給料を従業員全体の平均で20％アップすることに成功。2015年春には「120人の従業員全員に今後3年間、1年あたり最低7万ドルの給料を保証する」と発表しました。従業員の給料をアップさせるために、Price氏は自身の給与額を110万ドル(約1億3000万円)から7万ドルに引き下げ、従業員をクビにすることなく最低賃金を増やす計画で、70人の従業員が昇給し、そのうち30人の給料は倍以上に増やすことができたそうです。
経営陣と従業員の賃金格差を改善すべきである。
それを実践した素晴らしき企業ですね。
役員報酬は高すぎる？ 近年の変化と中小企業の影響
企業経営において「役員報酬」は重要な要素です。
しかし、近年では 「役員報酬が高すぎるのではないか？」 という疑問が多くの場面で議論されています。
特に中小企業においても、役員報酬と社員給与のバランスが経営の健全性や組織のモチベーションに影響を及ぼすことが分かってきました。
本記事では、役員報酬の推移と現状、給与格差が企業に与える影響、そして役員報酬の高騰がもたらすリスクについて詳しく解説します。
役員報酬の平均値と推移｜大企業 vs. 中小企業
役員報酬の推移
近年、日本企業の役員報酬は上昇傾向にあります。以下のデータをご覧ください。
役員報酬の推移（2013年～2022年）
| 年 | 大企業の平均役員報酬（百万円） | 中小企業の平均役員報酬（百万円） |
|---|---|---|
| 2013 | 60 | 12 |
| 2014 | 62 | 13 |
| 2015 | 65 | 14 |
| 2016 | 67 | 15 |
| 2017 | 70 | 16 |
| 2018 | 73 | 17 |
| 2019 | 75 | 18 |
| 2020 | 78 | 19 |
| 2021 | 80 | 20 |
| 2022 | 85 | 22 |
大企業の役員報酬は10年間で約40%増加しているのに対し、中小企業の役員報酬は10年間で約80%増加しています。
これは中小企業でも役員報酬が上がる傾向にあることを示しています。
日本と海外の比較
海外と比較すると、日本の役員報酬は依然として低水準ではあるものの、その上昇率は高くなっています。
特に 米国ではCEOの報酬が社員平均給与の300倍以上に達する企業も存在 し、格差が激化しています。
日本では欧米ほどの大きな差はないものの、年々役員報酬が上がり続けることで、従業員との格差が広がりつつあります。
役員報酬の高騰が企業文化や社員満足度に与える影響
給与格差の拡大は企業文化を悪化させる
役員報酬が高すぎると、企業文化にどのような影響を与えるのでしょうか？
以下の点が指摘されています。
- 従業員の不満が増加
- 役員の報酬が上がる一方で、従業員の給与が据え置かれると、「なぜ自分たちは評価されないのか？」という不満が生じます。
- 会社への忠誠心が低下
- 従業員が「会社の利益は一部の経営陣だけに分配されている」と感じると、離職率の上昇につながります。
- 企業の評価が低下
- 近年、企業の「社会的責任（CSR）」が重視される中で、役員報酬が高騰しすぎると社会からの批判を受けることがあります。
給与格差の小さい企業の成功例
一方で、給与格差を縮めた企業の事例を見ると、次のような成果が出ています。
| 企業名 | 役員報酬の削減額 | 給与アップ率 | 結果 |
|---|---|---|---|
| Gravity Payments | 1億円→800万円 | +30% | 企業利益が3倍に増加 |
| クラボンズ・アイスクリーム | 15%削減 | +50% | 離職率が半減、売上増加 |
| パタゴニア | 10%削減 | +20% | 企業イメージ向上、採用率アップ |
これらの企業は 役員報酬を適正化し、従業員の給与を引き上げることで業績向上につなげている のです。
役員報酬の高騰が引き起こすリスクとは？
① 従業員のモチベーション低下
役員報酬が高騰し、従業員との給与格差が拡大すると、モチベーションの低下が顕著になります。
特に中小企業では、社員一人ひとりの生産性が企業全体の成長を左右するため、給与格差による不満が業績の悪化につながる可能性が高い です。
② 離職率の上昇
給与格差が拡大すると、社員の離職率が高まる傾向があります。特に以下のような傾向が見られます。
- 役員報酬が高い企業：離職率が平均20%以上
- 役員報酬と社員給与の差が小さい企業：離職率10%以下
従業員は 「努力しても役員クラスにはなれない」 と感じると、キャリアアップを求めて転職を考えるようになります。
③ 社会的批判の増加
近年では、企業の社会的責任が厳しく問われています。
役員報酬が極端に高い企業は 「利益を社員に還元しない不誠実な企業」として批判されやすい です。
たとえば、過去にカルロス・ゴーン氏が高額な役員報酬を得ていたことが問題視されたように、社会全体の監視の目が厳しくなっている ことを認識する必要があります。
経営陣は「雇用」を重く認識せよ
そしてコチラの記事。
◾️ちなみに、業種により賃金上昇さらに難しいものとなります。中でもサービス業は典型です。こちらのサービス業の年収を上げる方法！？そして結局のところ「目標」とは！？から確認してください！
→サービス業で年収を上げる秘訣｜低賃金から脱却する具体的戦略
サービス業は低賃金が当たり前である。
低賃金を強く受け入れたくない理由として、経営陣との格差である。
軒並み、社長は派手な生活をし、末端の従業員は低収入、休みなしである。
では、賃金格差をなくすとどうなるのか？？
収益と純利益は前年度の倍に増加していて、顧客をほとんど失うことなく順調に営業を続けています。Price氏は「最低賃金を実現するために自身の給与を大幅に下げましたが、会社の収益が増えれば元に戻すことができるでしょう
やはり、従業員のモチベーションアップは計り知れません。
社会的事業として売り上げを伸ばし、より多くの納税をするための企業戦略としての施策として重要ではないでしょうか？
経営者は起業するときに、理念なるものを決定しているはずで、世の中の役に立つという目標のために経営しているはずです。
リスクを取った見返りとして、より多くの収入を得ることを当然と思う時代はもう終わりかもしれません。
経営者は、次のステップとして、より徳を積むために物質的欲求を捨て、精神的欲求を満たす方にシフトすべきではないでしょうか？
格差は混乱を招き、暴動化する恐れがあります。
経営陣は低次の欲求を捨て、徳を積み、自己成長、自己実現のために高みを目指すべきである。
役員報酬と社員給与の格差がなくなることで企業はどう変わるのか
役員報酬と社員給与の格差は、企業の経営や組織文化に大きな影響を与えます。
従来、役員報酬は高額であることが当然とされてきましたが、近年では 「役員報酬が高すぎる」「給与格差を縮小すべき」 という声が高まっています。
特に中小企業においては、給与格差の縮小が企業の成長や従業員の定着率向上につながる可能性があるのです。
本項では、役員報酬と社員給与の格差を縮小することで企業がどのように変わるのか について詳しく解説します。
役員報酬と社員給与の格差縮小がもたらす経営上のメリット
役員報酬と社員給与の格差を縮めることで、企業には 「従業員のモチベーション向上」「生産性向上」「離職率低下」 などのメリットがあります。
従業員のモチベーション向上
企業内の給与格差が縮まると、従業員は 「自分たちの貢献が正当に評価されている」 と感じ、モチベーションが向上します。
特に中小企業では、社員一人ひとりの影響力が大きいため、給与体系の公平性が組織の士気に直結するのです。
生産性の向上
給与格差の縮小は、単なるモチベーション向上にとどまりません。
以下のデータを見てみましょう。
| 企業タイプ | 給与格差が大きい企業 | 給与格差が小さい企業 |
|---|---|---|
| 従業員の生産性 | 低い（-15%） | 高い（+20%） |
| 顧客満足度 | 低い（-10%） | 高い（+18%） |
| 離職率 | 高い（20%） | 低い（8%） |
このデータからも分かるように、給与格差が小さい企業ほど、従業員の生産性が高く、顧客満足度も向上しやすい傾向にあります。
従業員の働く意欲が高まることで、結果的に企業全体のパフォーマンスが向上するのです。
離職率の低下
給与格差が縮小すると、従業員の定着率も向上します。
特に若手社員は、給与の不公平さを敏感に感じ取り、待遇の良い企業へと転職を考える傾向があります。
「役員だけが高い給与を受け取る企業」ではなく、「従業員全体に適正な報酬が分配される企業」 の方が、離職率を低く抑えることができるのです。
役員報酬を見直した中小企業の成功事例
給与格差を縮めた企業の中には、経営が好転したケースも多く見られます。
ここでは、Gravity Payments以外の企業の成功事例 を紹介します。
① あるIT企業の事例：役員報酬の削減と利益分配
東京都内のあるIT企業では、役員報酬の一部を削減し、その分を従業員の給与アップに充てる 施策を実施しました。
その結果、以下のような成果が得られました。
| 施策前 | 施策後 |
|---|---|
| 役員報酬：年間5,000万円 | 役員報酬：年間3,500万円 |
| 従業員給与の平均：400万円 | 従業員給与の平均：480万円 |
| 従業員満足度：65% | 従業員満足度：85% |
| 離職率：15% | 離職率：7% |
この企業では、給与格差の是正が「従業員のモチベーション向上」と「生産性向上」につながり、最終的に企業の利益増加を実現 したのです。
② 小売業の事例：従業員ファーストの給与体系
地方で展開する小売業のA社は、社長自身の報酬を削減し、従業員の最低賃金を引き上げる 施策を実施しました。
この結果、以下のような変化が起こりました。
- 従業員の定着率が向上 → 離職率が20%から5%に低下
- 顧客サービスが向上 → 売上が前年比＋12%
- 企業の社会的評価が向上 → 採用応募者数が1.5倍に増加
このように、給与格差を是正した企業は、従業員のエンゲージメントを高め、経営を安定させることに成功しているのです。
中小企業が役員報酬を適正化するための実践ステップ
役員報酬と社員給与の格差を縮めるには、具体的なアクションが必要です。
ここでは 「中小企業でも実践できる役員報酬の適正化ステップ」 を紹介します。
ステップ1：給与体系の現状分析
まずは、自社の給与体系がどのようになっているのかを把握する必要があります。
以下のようなポイントをチェックしましょう。
✅ 役員報酬の水準は業界平均と比較して適正か
✅ 従業員との給与格差はどの程度あるか
✅ 企業の利益成長に応じた報酬体系になっているか
ステップ2：適正な報酬バランスを決定
給与格差を縮小するには、役員報酬の適正化が必要です。
以下のような方針で進めることが効果的です。
- 役員報酬の一部を業績連動型に変更する
- 従業員の給与アップのための原資を確保する
- 社員の貢献度に応じたボーナス制度を導入する
ステップ3：透明性のある評価制度を導入
給与格差の問題は、従業員の「納得感」によって大きく変わります。
そのため、給与決定の基準を透明化し、従業員に明確に伝える ことが重要です。
✅ 昇給・ボーナスの評価基準を公開する
✅ 役員報酬の決定プロセスを明示する
✅ 社員の努力が評価される仕組みをつくる
このような取り組みを行うことで、役員報酬と社員給与の格差が縮小し、企業全体のパフォーマンス向上につながる のです。
その後の経営はどうなった！？
2015年から5年が経過した現在、プライス氏の決済代行会社Gravity Paymentsはどうなっているのでしょう？
これだけのことを言っています。
「2015年に7万ドルの最低賃金を始めてから
・私達のビジネスは3倍に成長した
・自分の家を持つ従業員数が10倍になった
・退職金制度401Kへの支払額は倍になった
・70%の従業員が借金を返済した
・子供を持つ従業員数が10倍になった
・転職率が半分になった
・76%の従業員が積極的な姿勢で仕事に取り組んでいる、これは国平均の2倍」
いやはや、スゴイですね！
プライス氏はその決断をした理由の1つに、友人の家の家賃が約2万円（200ドル）も上昇することになり、その支払いに苦労している様子をまざまざと見たことなのだそう。
7万ドルという金額を設定したのは、プリンストン大学の行動経済学者であるダニエル・カーネマン教授による研究が基となっているとのことです。
それによれば、年収830万円（7万5,000ドル）までは収入とともに幸福感も増していきます。
しかし、7万5,000ドルを超えると、収入と幸福感の相関関係は薄くなるとのこと。
従業員の生活の向上を声高に唱えているのがとても印象的です。
コロナウィルスの蔓延の様なこの時代に収入を失ってしまう人も多くいる中で、プライス氏の様な従業員のことを優先して考える経営への称賛は果てしないものとなるでしょう。
アイスクリーム店も続いたよ
アメリカペンシルベニア州ピッツバーグにあるクラボンズ・アイスクリーム・パーラーの共同オーナーであるジェイコブ・ハンチャーさんは、自身の店の時給を連邦政府の定める最低賃金7.25ドル（約790円）から約2倍の15ドルに上げるました。
1週間で｢1000人以上の応募があったとのこと。
やはり時給を2倍にするという決断は、ビジネスにとって大いにプラスになったそうです。
2つまたは3つの仕事を掛け持ちしていた多くの人たちが1つの仕事だけにしたことで大きいメリットがありました。
当然のことですが、スタッフ今では時間通りに仕事に来てくれます。
従業員からは以前よりも良いムードで働けていると報告を受けていて、顧客サービスも向上していると。
さらにスゴイのが財政面では、従業員の時給を2倍にしたことでビジネスをサポートしたいと考えるお客様が増えたことです。
それが従業員を支え、サービスの質が向上しているという。
決断は簡単ではなかったが、他の雇用主との競争でハンチャーさんは優秀な従業員を失い、そのせいで他のエリアの店の営業にも問題が発生していたという。
スタッフ第一主義に徹したことがいい成功例となったのかもしれません。
なぜ後に続かない！？
プライス氏の会社Gravity Paymentsの後に続く会社はあるのでしょうか？
経営者は苦労して頑張っています。
それなりの報酬を取ることは当たり前のことです。
しかし、現代社会においては変わらざるを得ないのではないでしょうか？
物質的欲求を排除するためには欲しいものがなくなるまで買い物をし続けるでしょう。
そうやっている間に会社の業績が落ちていって従業員もいなくなってしまうでしょう。
最初から従業員に高い報酬を与え続ければ困難に打ち勝つ様な強い会社になっているはずだったであろうに。
中小企業でも実現できる！ 役員報酬と社員給与のバランス最適化
近年、企業経営において 「役員報酬が高すぎる」 という問題が指摘されることが増えています。
特に中小企業では、限られたリソースの中で役員報酬と社員給与のバランスをどのように最適化するかが、企業の持続的成長を左右する重要な課題となっています。
本項では、中小企業が役員報酬を適正化し、社員との給与バランスを最適化するための具体的なポイントやチェックリスト、そしてそのメリット について詳しく解説します。
役員報酬を見直す際に考慮すべき3つのポイント
役員報酬を見直す際には、単に削減するのではなく、「企業の健全な成長」と「社員のモチベーション維持」の両立 を考える必要があります。
以下の3つのポイントを意識することで、最適なバランスを見出せるでしょう。
① 企業の利益成長率
企業の利益成長率を無視した役員報酬の設定は、組織の健全性を損ないます。
例えば、売上や利益が横ばいまたは減少しているのに役員報酬だけが上がると、社員の不満が募り、組織の士気が低下します。
そのため、「売上・利益成長に応じた役員報酬の調整」 が不可欠です。
| 売上・利益成長率 | 適正な役員報酬の増減 |
|---|---|
| 成長率 +10%以上 | 報酬増加を検討 |
| 成長率 ±0% ～ +10% | 報酬維持が適切 |
| 成長率 0%以下 | 報酬削減も視野に |
このように、企業の利益成長率を考慮しながら報酬を決定することが重要です。
② 社員との公平性
役員報酬が社員給与と比べて過度に高いと、従業員のモチベーション低下につながります。
特に中小企業では、社員と役員の距離が近いため、給与格差が不満につながりやすい傾向にあります。
理想的な役員報酬と社員給与の比率は「役員報酬 ÷ 平均社員給与 = 5～10倍」程度が望ましい と言われています。
これを超える場合は、従業員給与の底上げ も含めた調整が必要です。
③ 市場相場
役員報酬の適正値を考える上で、業界・市場相場との比較 も重要です。
同業他社と比べて役員報酬が極端に高い場合、企業の評判を落とすリスクもあります。
市場データを参考にしながら、適正な報酬水準を設定しましょう。
【チェックリスト】役員報酬適正化のための判断基準
役員報酬を適正化するためには、明確な判断基準を設けることが重要 です。
以下のチェックリストを参考に、自社の役員報酬が適正であるかを見直してみましょう。
役員報酬適正化のチェックリスト
| 項目 | チェック内容 | 判定基準 |
|---|---|---|
| 企業の利益成長率 | 役員報酬は企業の成長率と連動しているか？ | 適正 / 要見直し |
| 社員給与とのバランス | 役員報酬と社員給与の格差が適正範囲内か？ | 適正 / 要見直し |
| 業績連動型の仕組み | 役員報酬は売上や利益に応じて変動するか？ | 適正 / 要見直し |
| 役員報酬の透明性 | 報酬の決定プロセスが社内外に説明できるか？ | 適正 / 要見直し |
| 社員の満足度 | 役員報酬に対する従業員の納得感があるか？ | 適正 / 要見直し |
このように、具体的な指標を用いることで、役員報酬の適正化を進めやすくなります。
給与格差をなくすことで企業が得られる未来とは？
役員報酬と社員給与のバランスを適正化することで、企業は多くのメリットを享受できます。
以下の3つのポイントが特に重要です。
① 従業員の定着率向上
給与格差が小さい企業は、従業員の納得感が高まり、離職率が低下します。
例えば、給与格差を是正した企業では、平均離職率が20%→7%に改善 したというデータもあります。
従業員の定着率が上がることで、採用コストや研修コストの削減につながり、企業の安定経営に貢献 します。
② 社会的信用度アップ
近年、企業の社会的責任（CSR）が重視される中で、過度な役員報酬は企業イメージを損なう原因 になります。
一方、給与格差を縮めた企業は 「従業員を大切にする企業」として評価され、採用や取引の面で有利になることが多いです。
③ 長期的な経営安定
給与格差を是正すると、従業員のモチベーションが向上し、生産性が上がり、企業の業績向上につながる という好循環が生まれます。
また、企業の成長が持続可能なものとなり、短期的な利益追求ではなく、長期的な安定経営が実現 できるのです。
Q&Aセクション
おわりに
現代の社長は必要最小限の生活を好み、ミニマリストでいいのでは？
社長自身がモノにこだわり、物欲まみれな姿ってメチャクチャカッコ悪いもんです。
身につけるのはアクセント的なアクセサリーくらいがいいもんです。
ダイヤモンドは気の流れを変えて身を守る「鉱石」という捉え方をして派手目のものは身に纏わなくてもいいのです。
それより他人の幸せに身銭を切る方がいい生き方なのではないでしょうか。
