はじめに

アナタが経営する目的は？
なんのために経営してますか？
ヴィジョンはありますか？
とりあえずな感じで経営してませんか？
漠然と経営してませんか？
自由を求めて独立する。
収入アップを求めて独立する。
いろんな理由があって、きっかけは様々です。
独立するきっかけは重要ではありません。
しかし、長期的な目標を持っていますか？
なかなかきちんと考えてる人はいないものです。
経営することがゴールになってるヒトも多いものです。
カフェを経営したいとか、、、
経営することはそんなに難しいことではありません。
継続させることが難しいのです。
10年後には上場したいとか、、、
事業を売却したいとか、、、
そう、『出口戦略』が重要になってくるのです。
「戦略の立て方」で業績は大きく改善するのです。

イチバン困るのは税務対策

経営すると確定申告や決算がより重要度を増してきます。
もちろん誰しも税金を払いたくないものですから節税に神経を尖らせるものです。
顧問会計士さんがいるなら、節税対策を要求すると思います。
所得控除での節税は当然です。
そして生命保険などの節税商品を勧めてきます。
しかし、そもそも節税というのは守りの部分です。
経営は守りに入ると発展性がなく将来が見えにくくなってきます。
まずは攻撃を最優先で考えなくてはいけません。
例えば、今後の経営を拡大していく場合と、リタイア感覚で一人でのんびり経営する場合とでは税務対策も全く違ったものになります。
事業を行うにあたって成長のスピードを3タイプに分けて会計の留意点をカンタンにお教えします。

3タイプの会計の留意点

A.緩やかな拡大路線

拡大路線は、会社設立して融資を受けて設備投資しなければ拡大は望めません。
通常、個人事業で開業して消費税の支払いを避けるために２年後に会社設立をします。
そして、会社設立後3年くらい実績を積み、融資を受けて次なるステップに弾みをつけます。
融資を受けるには当然ですが利益を出していないと融資がおりません。
利益を出して税金をいっぱい払っていることが条件になります。
納税証明書も提出しなければいけません。
ですので、節税にチカラを入れすぎて赤字ギリギリまで節税すると融資も厳しくなります。
、、、と言っても金融機関側もそんなことは織り込み済みなので、決算書を見ればある程度は節税なんだなと納得してくれます。
あくまで極端に脱税に近いようだとキケンな場合もあるのです。

B.事業の急拡大

5年で50億の企業を作る。
こんな場合はハナっから会計士を巻き込み戦略を練ることが重要です。
会社設立して創業融資を受けて事業開始をしないと追いつきません。
早急に売上を作り、また融資を受けて設備投資を行うというループを繰り返して急拡大していきます。
もうこうなると税金をきちんと払い融資を受けることが成長のエンジンとなっていくのです。
これをスピードをつけてやっていくのです。
そしてさらに資金調達を行うためにベンチャーキャピタルから出資を仰ぎ、上場まで走る。
そして社会性のある企業として従業員を雇用して安定した事業を長期にわたって行うことです。

C.一人でのんびりリタイヤ気分

一人で死ぬまでのんびり働く。
これは、会社設立せず個人事業で節税知識を深めて、お金を減らさない努力をします。
自宅で事業を行なっているなら家事按分（かじあんぶん）で家賃や光熱費を経費に組み込みます。
消費税もかからないように年間の売上が1000万を超えないように売上を制限したりします。。。
赤字になりそうなら、消費税が発生するなら課税事業者に登録して消費税の還付を受ける。
規模も小さいのでコントロールしやすいのがメリットです。
リタイヤに向かって安定収入を得るために準備しておくことは老後を安定して送るために必須なのです。

事業の衰退も考える

せめて上記の3タイプのうちどれなのか、大まかな方向性でも決めておかないとどうしていいものかわからないものです。
経営というものはジブンがいつまでもできるものではありません。
いつかは誰かに譲るか、清算するのかを決定しなければいけません。
清算するにしてもどういうプロセスで清算するのか、うまく着地しなければいけません。
もちろん事業は成長が望ましいのですが、どこまでも成長させるというのは規模も大きくなるので従来と違った能力が必要になってきます。
将来、誰かに事業を承継する場合などもどういうタイミングでバトンタッチするのかを、ある程度考えておいたほうがいいかもしれません。
事業には成熟期があり衰退期も必ずやってきます。
新規事業をスタートして再び成長の波に乗せるのが理想なんでしょうが、変化の激しいこの時代では難しいのが現実です。

経営者が考えなければならない5つのこと

経営者としての必須事項です。
これを前もって準備していると経営もかなり楽になってくるのです。

1. マーケティング 
会社の成長後は、製品やサービスを 1 つずつ販売することではなくなります。
代わりに、卸売業者や大規模な流通業者とどのようにやり取りしているかが問題になります。
すべての関係は末端の取引相手次第です。
消費者と直接取引している場合、顧客からのフィードバックループをどのように維持していますか? 
顧客管理を行うことは、個人事業主は通常行う準備ができていないでしょう。
あなたがマーケティングに強くない場合、誰かと提携したりしていますか?

2. お金
成長するにはお金が必要です。
結局のところ、販売する前により多くの製品を生産する必要があり、革新的であり続けるためにはまとまったお金が必要です。
ほとんどの資金源には人々（エンジェル投資家、友人、家族、ベンチャーキャピタリスト）が関与しているため、その資金源は対処すべき大きな問題です。
それを処理し、実際にあなたにお金が流れるようにしなければいけません。

3. 管理
特に事業がまだ小さい頃の成長における最大の問題は、小規模な会社に適した方法で物事を行ってきたことです。
それは通常、経営者中心になりがちで、あなたがそれを好むかどうかなのです。
ただし、委任する必要がある場合は、そのためのシステムとプロセスが必要です。
そこからクリエイティビティを引き出しますが、あまり良くありません。
同時に、注文を逃すことも、電話を逃すこともありません。
適切な方法で行う必要があります。
その一部を行うための一連の管理ツールとテクノロジーがありますが、誰かがそのテクノロジーの管理者として背後にいる必要があります。

4. メンタリング
途中で知恵を与えてくれる人が必要です。
起業家としてのナビゲートには、あなたが知らないあらゆる種類の問題があります。
メンターに、具体的アドバイスを言ってもらうことなのです。

5. M&A
成長するにつれて、自分と会社が処理できることの限界に気づきます。
確かに、会社をある程度まで成長させる方法は理解できましたが、ある時点で頭打ちになります。
他に必要な機能があることに気付いた場合、社内で必要なことをすべて実行し、より多くの人を雇用し、新しい才能をもたらすための施策を思いつきますか? 
それとも、アウトソースしますか?」

戦略を立てるのに必要なこと

成長のループを実現するためにはコツがあります。

・売上を予想する
新製品が発売すると世界中から注文が入るなんてことはあると思います。
しかし現実は、ロジスティクスの問題などが生じてしまうものです。
そう言った場合でも、すぐに次の12 か月の状況を把握し、これが 1 回限りのものなのか、それとも毎月繰り返されるものなのかを理解する必要があります。
十分な予測を立てましょう。

・次のヒット商品を作る
1つのベストセラーが私のビジネスを永遠に維持できないことはわかっていたので、別のベストセラーを考え出さなければいけません。
つまり、現在の製品を発売する前に、次の製品に取り組むことです。
これは、新製品開発の継続的な流れがあることを意味します。
お客様からのフィードバック、コール センター、オンラインチャットなどからアイデアを得ていきましょう。

・製品教育を常時アウトソーシングしない 
事業主は自分の仕事に情熱を持っており、製品やビジョンを説明する方法がわかっています。
インフルエンサーを使用すると、経営者のメッセージが失われる場合があります。
また、インフルエンサーを毎日 [製品を宣伝する] にすることは経済的に実行可能ではありません。
予算は限られているため、コンテンツの絶え間ない流れを維持する必要があります。

・早期に人材に投資する 
初期の頃は、数人のプロフェッショナルで運営を回すことが多いでしょう。
経験豊富なオペレーション マネージャーやセールス マネージャーがいれば素晴らしいですが、そんな余裕はないでしょう。
しかし、1年目から適切な人を雇っていたら、おそらく3年は先を行っているなんてことがあったりするのです。

・お客様に寄り添う
生産に入る前に、顧客の関心を測るために製品をテストすることから始めましょう。
それは、顧客との距離を縮めたり、製品と市場の適合性を見つけるために必要です。

おわりに

出口戦略で『株式上場』を考えても決して不可能ではありませんので、思い切ってそういう選択するのもいいでしょう。
常に『上場』を目標に置いていると徐々に上場できる確率は上がっていくものです。
『上場』という目標を達成するために経営をしているのですから最短で上場できる確率も上がっていきます。
実際、上場を念頭に経営をスタートするヒトはほとんどいないものです。
出口戦略次第でお金の流れを変えていかなければうまく上場までのプロセスを作ることができません。
アナタが、事業の5年後、10年後の規模をどれだけ詳細に思い浮かべることができるかにかかっているのかもしれません。
「戦略の立て方」で業績は大きく改善するのです。